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Les mémoires du Master ID sont en ligne

Ça y est! Les mémoires de Master de la volée 2012-2014 ayant une note supérieure ou égale à 5 sont enfin disponibles sur rerodoc! Marketing des bibliothèques, stratégies de veille, linked open data, gestion du personnel… les thématiques sont variées et susceptibles d’assouvir toutes les curiosités.

Mon mémoire sur la gestion prévisionnelle du personnel en bibliothèque universitaire fait partie du lot. Vos commentaires sont les bienvenus

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Une page se tourne : ciao Master ID

Avec un peu d’avance sur le programme officiel (bébé en vue oblige), j’ai défendu mercredi mon travail de master sur la gestion prévisionnelle du personnel dans une bibliothèque universitaire.

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J’ai eu énormément de plaisir à effectuer ce travail de master sur une thématique peu traditionnelle pour notre domaine mais néanmoins très importante. En effet, dans un environnement en profonde transformation tel celui des bibliothèques universitaires, une gestion anticipatrice des ressources humaines est déterminante pour affronter les défis futurs.

La soutenance s’est très bien déroulée, la discussion qui a suivi était fort intéressante et mon mémoire devrait être accessible dans rerodoc prochainement. En guise d’amuse-bouche, voici le résumé:

Ce travail de Master porte sur la gestion prévisionnelle du personnel dans le cadre d’une bibliothèque universitaire en Suisse romande. Les bibliothèques universitaires sont confrontées à une évolution permanente et rapide de leur environnement. Pour y faire face, elles doivent impérativement anticiper l’avenir et développer les compétences de leur personnel. Dans cette optique, une démarche formalisée de gestion prévisionnelle du personnel peut représenter un réel atout.

Une première partie théorique évoque les changements et les tendances qui se profilent dans le monde des bibliothèques universitaires. Elle met en évidence la nécessité de faire évoluer les compétences des collaborateurs afin de pouvoir prendre en charge des activités nouvelles. La littérature consacrée à la gestion prévisionnelle du personnel (GPP) est passée en revue et illustrée par des exemples de bibliothèques ayant entrepris des démarches de GPP.

Une seconde partie présente une étude de terrain qui vise à dresser un état des lieux de la GPP à la Bibliothèque cantonale et universitaire de Lausanne (BCUL). Douze entretiens individuels ont été menés et des documents internes en lien avec la gestion des ressources humaines ont été analysés. La méthodologie adoptée comprend l’élaboration d’un outil d’autodiagnostic, proposé en annexe, qui peut être réutilisé par d’autres bibliothèques. L’état des lieux révèle que la démarche de GPP de la BCUL est peu structurée, informelle et qu’elle relève uniquement de la direction. Des propositions sont formulées pour faire évoluer cette démarche et permettre à la BCUL de développer les compétences nécessaires pour mener à bien ses missions dans les années à venir.

 

La bonne personne au bon endroit au bon moment : aussi dans les bibliothèques ?

Tous les professionnels de l’information connaissent la devise: “la bonne information à la bonne personne au bon moment.” Il existe un credo similaire dans le domaine des ressources humaines: “la bonne personne  au bon endroit au bon moment (qui fasse ce qu’il faut) .” Les anglo-saxons appellent cela le succession planning. Dans son ouvrage Effective Succession Planning, William Rothwell décrit cette démarche comme “un effort délibéré et systématique d’une organisation d’assurer la continuité dans les postes clés d’encadrement, de retenir et de développer le capital intellectuel et les connaissances et d’encourager l’avancement individuel.”

En Suisse,  ce qui se rapproche le plus de cette approche est ce qu’Yves Emery et François Gonin nomment dans leur ouvrage Gérer les ressources humaines (2009) la gestion prévisionnelle du personnel. Il s’agit du « processus par lequel  l’organisation  identifie ses besoins en ressources humaines, quantitatifs et qualitatifs, en fonction de l’évolution prévisible de l’organisation et du personnel en place, afin d’optimiser la gestion des effectifs ». Ce processus chapeaute en quelque sorte tous les autres processus RH. Il affirme une approche stratégique et anticipative des ressources humaines et entretient des liens étroits avec la gestion de la performance et le développement des compétences.

Ces concepts sont-ils appliqués dans les grandes bibliothèques ? Paula Singer et Gail Griffith rapportent plusieurs initiatives de ce type dans des bibliothèques américaines. Leur livre Succession planning in the library (2010) est une boîte à outil très pratique pour mettre en place une planification de la relève dans le contexte d’une bibliothèque. Mais peut-on appliquer ces techniques dans le contexte d’une bibliothèque universitaire en Suisse ?

C’est à cette question que tentera de répondre mon travail de master avec comme terrain de recherche la bibliothèque universitaire de Lausanne. Il s’agira de faire le point sur les techniques de gestion RH actuelles et d’analyser dans quelle mesure des principes et des outils de gestion prévisionnelle et de planification de la relève pourraient être implantés dans une telle institution. J’essayerai de proposer des solutions pragmatiques et applicables pour que le personnel puisse s’adapter et disposer des compétences nécessaires pour assurer les missions futures d’une bibliothèque académique.

Ce que les veilleurs pourraient apprendre des bibliothécaires

Nos billets précédents abordaient diverses considérations issues de notre revue de la littérature sur l’évaluation de la veille. Il est temps maintenant de communiquer quelque peu sur la phase terrain de notre recherche. Nous avons interrogé sept praticiens de la veille actifs dans des contextes organisationnels très variés (tailles des entreprises, domaines d’activité).  Interrogés sur le types d’indicateurs utilisés, trois praticiens nous on répondu qu’ils n’en avaient tout simplement aucun, hormis des retours informels de la part des clients. Les quatre autres procèdent à des mesures de l’output, soit des résultats tangibles et directs de l’activité de veille : nombre de rapports produits, nombre de réunions et, pour ceux qui disposent d’une plateforme, statistiques de consultation et d’usage.

Pratique et évaluation de la veille dans les entreprises interrogées

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Mesurer ou ne pas mesurer ?

Les raisons de cette absence d’outil formel d’évaluation sont diverses. Certains disent ne pas savoir comment s’y prendre pour mesurer les résultats de la veille. Nous l’avions vu dans la littérature, la veille, par son caractère intangible, ne se laisse pas évaluer facilement. Mais ce qui nous a surpris, c’est que la majorité des personnes interrogées semblent carrément douter de l’utilité d’un tel outil. « Le meilleur indicateur, c’est de se maintenir dans l’organigramme », affirme un professionnel qui coordonne un réseau d’une quinzaine de contributeurs dans une entreprise publique. Si les dirigeants pensent que la veille est utile, s’ils lui allouent des ressources, c’est qu’elle est utile. Point. Un autre praticien nous tiens a peu près le même discours avant de reconnaître que lors de l’arrivée d’un nouveau manager, peu familier de la veille, il s’est senti menacé et a pris des mesures pour améliorer la visibilité de son service.

Il semble donc que les praticiens de la veille adoptent une attitude passive et réactive face à la problématique de l’évaluation. Cette attitude comporte des risques car elle repose entièrement sur l’idée que les dirigeants se font de la veille et de son utilité. En cas de changement au niveau de la direction, tout peut être remis en question. Et si la nouvelle direction demande au service de veille de rendre des comptes, il se retrouvera démunis. Jan Herring, qui a conduit une recherche auprès de dix-huit managers clients de la veille, remarque que lorsque le dispositif de veille est évalué a posteriori cela peut se retourner contre le service : « Furthermore, it appears that on more than one occasion CI projects or even programs may have been evaluated after the fact, and in one case, their “afterthought” evaluation had been used as justification for significantly reducing the company’s CI program ».

Les bibliothèques comme exemple

Les bibliothèques ont une longue tradition d’évaluation de leur activité. Si elle s’est longtemps cantonnée à des mesures de l’output (nombre de livres, de prêts, de visiteurs, etc.), l’évaluation des bibliothèque a grandement évolué au cours des dernières décennies, en particulier dans les pays anglo-saxons. Confrontées à des coupes budgétaires, remises en question de toutes parts, les bibliothèques ont compris qu’une approche attentiste de la question n’était plus possible. Elles ont alors développé un véritable arsenal pour démontrer leur valeur et mettre en évidences leurs retombées économiques et sociales : évaluation contingente, analyse coûts/bénéfices, retour social sur investissement, etc. Ces approches sont bien résumées dans un article paru dans le BBF et dans l’excellente conférence que Françoise Dubosson a donnée en octobre dernier à la HEG (voir l’enregistrement  et les dias commentés).

Des études comme celles de la British Library (Measuring our value et 2004 et Increasing our value en 2013) peuvent s’avérer complexes et coûteuses et il y a peu de chances qu’un service de veille en entreprise se lance de lui-même dans une telle démarche. En revanche, elles offrent des pistes intéressantes pour des futures recherches dans le domaine de la veille. Pourquoi ne pas tenter de transposer ce type d’évaluation économique au domaine de la veille dans les entreprises ? (Précisions que notre étude n’a pas cette ambition puisqu’elle cherche plutôt à fournir aux professionnels un outil d’évaluation applicable au quotidien.)

Dans un registre beaucoup plus simple et moins coûteux, les veilleurs pourraient toutefois s’inspirer des pratiques des bibliothèques. La collecte de success stories   par exemple, peut être aisément mise en œuvre et permet de démontrer la valeur d’un service grâce à des exemples concrets. Rien de tel n’est mis en place pour l’instant dans les entreprises que nous avons analysées. Plusieurs praticiens nous ont même confié leur crainte de provoquer des jalousies dans d’autres services s’ils mettaient trop en avant leur activité. Pour vivre heureux, vivons caché ? Pas sûr que cette attitude soit la meilleure alliée de la veille dans les entreprises.

Ce billet est paru originellement sur Recherche d’ID.