Retour sur le 5 à 7 “RSE, un outil documentaire?”

Après quelques jours de vacances pluvieuses au sud des Alpes, je me réjouissais d’assister jeudi soir, en direct et en différé, à deux événements en lien avec mes thèmes de prédilection de moment : l’évaluation de la veille et la place du RSE dans la gouvernance de l’information.

Le premier événement était un webinar proposé par la SLA et animé par Jan Herring, consultant et auteur expérimenté dans le domaine de la veille qui avait été annoncé initialement sous le titre “Calculating the ROI of Competitive Intelligence”, avant d’être rebaptisé plus modestement Assessing & Communicating the Value of Competitive Intelligence”. Un peu déçue par ce changement de perspective (même s’il ne me surprend guère au vu de ce que je relevais dans un billet précédent) et un peu distraite par une petite bavarde de 20 mois qui n’était pas encore couchée, je n’ai pas pu accordé à cette présentation toute l’attention que j’aurais souhaité. Cela dit, ce que j’en ai perçu n’était pas franchement révolutionnaire puisque Herring y a présenté le concept de MOE, qu’il a développé il y a bientôt 20 ans.

Le second événement, c’était le 5 à 7 de l’ADBS intitulé “RSE, un outil documentaire?. D’habitude, j’aime beaucoup voir ces 5 à 7 et je suis très reconnaissante à l’ADBS de les filmer et de les mettre à disposition de tous. Mais alors là, grosse déception. Moi qui espérais une analyse pointue sur l’articulation entre les réseaux sociaux d’entreprise et la gestion des documents, de l’information et des connaissances, je me retrouve à écouter une présentation très généraliste et un peu brouillonne sur les RSE.  La première demi-heure survole pêle-mêle l’inexorabilité du changement, la problématique des emails, les réseaux sociaux grands publics, l’entreprise 2.0, le tagging versus la classification, le profil riche, l’intelligence collective, Saint Augustin, la conversation, le social networking, le social messaging, l’espace orienté conversation, le social CRM, la co-création. Tout cela amené par un intervenant qui ne m’a pas particulièrement emballée avec son jargon et sa maîtrise approximative des langues française et anglaise : “mode projet“, “performer“, “agile au sens premier du terme, au sens agile Scrum”, “social networking si on le traduit en français ça va faire travailler socialement ou le travail social” :-)).

Heureusement, on peut toujours compter sur un parterre de documentalistes pour remettre le document au milieu du village et ça n’a pas manqué puisque la première question du public est justement : “en quoi le RSE est un outil documentaire?“. La réponse de l’intervenant : “c’est un outil documentaire et d’information parce que l’utilisateur devient l’information”, me semble tout d’abord prometteuse car elle me rappelle le concept du “je” document développé par Jean-Michel Salaün sur son blog et dans son ouvrage Vu, lu, su. Mais il me perd à nouveau dans le développement qu’il en fait si ce n’est que je retiendrai la dimension sociale et d’usage (le “su” de Salaün) de l’information qui dépasse la vision trop souvent statique du document. Autre question du public qui m’a paru intéressante : “Le RSE permet-il de capitaliser l’information, de garder la mémoire?”. Réponse : “Il faut récupérer la data quand on change d’outil.” Mouais. A ce moment, l’intervention d’un participant sur l’intégration des systèmes d’information documentaire et des RSE fait naître en moi un espoir réel: Mais l’intervenant n’a “pas de réponse” et ne sais pas “par quel bout on le prend”. Dommage. Car c’est sûrement du côté de la complémentarité des logiques et des applications qu’il faut creuser  pour que le RSE joue un rôle pertinent dans une approche globale du flux information.

Advertisements

A UFO in competitive intelligence measurement literature

U for Unnoticed
The purpose of this post is to shed some light on a largely (if not completely) unnoticed contribution to competitive intelligence measurement literature. Corine Cohen, a professor in Marketing Management at International University of Monaco wrote in 2004 a book simply called “Veille et intelligence stratégiques” (“Competitive and Strategic Intelligence”), which deals with measuring the effectiveness of competitive intelligence.  This book and a subsequent article published in 2007 report on her multi-phased study of the question.

First, she developed a conceptual model based on an approach already adopted by Robert Reix for information systems management. This approach, adapted by Cohen to competitive intelligence, suggests evaluating the resources (operational measures and quality measures), the products and services offered (quality and satisfaction measures), the use of those products (satisfaction measures) and finally the outcomes (effectiveness, efficiency and impact measures).

Schema_Cohen

Translated from Cohen 2007

Then, Cohen conducted a literature review and two case studies, to help her define evaluation criteria. After that she validated her indicators by interviewing experts of the field and elaborated two questionnaires. The first one aims to evaluate the operational aspects and the quality of human, technical and financial resources. It is meant to be completed by the CI manager. The second questionnaire is about satisfaction and outcome measures and should be completed by CI users. Regarding impact measurement, Cohen suggests to use a Balanced Scorecard “Intelligence-Performance” and align CI objectives on the organization’s strategic objectives.

Despite the completeness of Cohen’s study, its solid theoretical basis and its practical results, we couldn’t find any comment or even mention of this work in the literature we consulted so far.

F for French
Why? The only reason we could figure out is that both her 2004 book and her 2007 article were written in French and never translated into English. This explains why they didn’t get any attention among English-speaking authors. Of course they could have drawn attention of French-speaking authors, but CI measurement doesn’t seem to be a popular research theme in French CI literature. As a matter of fact, the rare pieces that cite Cohen’s work don’t deal with CI effectiveness or impact (this comment on Cohen’s article being the exception).

However, an English translation of Cohen’s book has been available since 2009 at Wiley with the title Business Intelligence: The Effectiveness of Strategic Intelligence and its Impact on the Performance of Organizations. Let’s hope English speaking researchers will consider this work in their future studies.

O for… Oh my god! It’s been tested!
Indeed, Cohen’s research is probably the most accomplished study that we have read on CI outcome and impact evaluation. Unlike many other measurement models (Davison, Kilmetz and Bridge), hers has even been tested in two large companies. Thus making Cohen’s work one of the few empirical studies in the field.

The measurement model she develops is probably not perfect and might not be fitted for every type of organizations. Its comprehensiveness (that is, the length of the two questionnaires) probably makes it difficult to implement and to run on a regular basis. Anyway, we think Cohen’s approach is quite insightful and we would be pleased to read some experts comment about it.

This post originally appeared on Recherche d’ID.

Twitter, RSE et gouvernance : petite étude de cas

Où il est question de Twitter, du mois international de la contribution francophone de Wikipédia, de BYOS, de collaboration, de transversalité, de RSE , de parties prenantes et, bien sûr, de gouvernance de l’information (j’ai une ligne éditoriale à tenir quand même!).

Tout commence par un tweet.

Puis tout continue par un échange de tweets, une conversation en langage Twitter, entre @FeeeCarabosse, @m_1gr0r, @isaveille, @heg_id, auxquels se joindront plus tard @Melou_paez et @Katiakat43. Je laisse le Sherlock qui sommeille en vous trouver qui sont ces personnes mais pour la bonne compréhension de la situation, je suis obligée de dévoiler qu’elles travaillent toutes dans une HES de Genève, certaines en tant que bibliothécaires, d’autres dans l’enseignement et la recherche au sein du Département Information documentaire. L’échange porte donc sur le mois de la contribution francophone de Wikipédia et débouche sur la proposition d’organiser un événement à l’infothèque de l’École.

Puisque j’ai annoncé une étude de cas en titre, voyons quelles leçons ont peut tirer de ce partage de vues numériques au regard de la gouvernance de l’information.

BYOS
Pour bring your own software (on aurait pu aussi dire BYOA pour bring your own application). C’est ainsi que l’on nomme le phénomène qui consiste à utiliser à des fins professionnelles les outils web grand public : Dropbox, Skydrive, Doodle, Google Drive, etc. Dans le cas qui nous intéresse, Twitter peut être assimilé au phénomène BYOS, puisqu’il s’agit d’une conversation à l’interne de l’entreprise qui aurait également pu se dérouler loin des regards étrangers, via la messagerie interne ou autour de la machine à café.

Souvent, le BYOS permet aux employés de contourner ou de pallier les manques des outils mis à disposition par les services informatiques. Dans le cas qui nous intéresse, les outils collaboratifs à disposition des protagonistes se résument peu ou prou à la messagerie et à des espaces serveur partagés par unité organisationnelle. Il y a bien aussi un Sharepoint quelque part mais il n’est pas largement déployé et une grande partie des collaborateurs ignorent son existence (ce qui n’est peut-être pas un mal pour eux!). Malgré l’offre restreinte d’outils proposés à l’interne, il y a bien , comme on peut l’observer dans le cas qui nous préoccupe, des velléités de partage et de collaboration entre les employés. Bien sûr, ces initiatives peuvent naître autour de la machine à café où lors d’une pause cigarette (mais quel adulte raisonnable fume encore en 2013?). Le problème c’est que le bâtiment qui héberge tout ce petit monde compte quatre étages et beaucoup de machines à café. Et que certains collaborateurs ont une fâcheuse tendance à travailler parfois hors les murs. Dans les faits les interactions en face à face sont donc relativement rares, en particulier entre les différentes unités (les silos organisationnels). D’où l’utilité d’un outil (dans notre cas Twitter) permettant de rapprocher les gens, de les mettre en relation et de les faire collaborer facilement, où qu’ils se trouvent. Bien sûr, Twitter avec ces 140 caractères par messages reste limité en termes de fonctionnalités. Faisons l’hypothèse que nos six héros décident d’étendre leur collaboration,  de passer un cran au-dessus et d’organiser des ateliers Wikipédia mensuels, des débats autour du libre, des unconferences et autres festivités. Naturellement, ils décident alors de se doter d’outils collaboratif à la hauteur de leurs ambitions : un wiki, un blog, un espace de partage de documents quelque part dans le cloud, un Framapad (ce serait bien leur genre ça!), un Zoho Projects, ou que sais-je encore. Et là, on voit poindre le problème… Comme le souligne très justement Eric Savitz dans cet article, le BYOS risque rapidement de signifier “bring your own silo“.  Partant d’une intention louable de briser des silos organisationnels, nos joyeux compères bâtissent inéluctablement des silos informationnels. Et les silos, la gouvernance de l’information, elle aime pas ça. Car un de ces buts à la gouvernance de l’information c’est justement de les briser ces silos et d’instaurer plus de transversalité et de transparence dans la gestion, la circulation, la valorisation et l’usage de l’information. Sans parler des problèmes de sécurité, de confidentialité, d’intégrité des données et de pérennité de l’information – autres thèmes centraux de la gouvernance de l’information – que posent les technologies grand public.

Les avantages du RSE
L’implantation d’un réseau social d’entreprise (RSE) pourrait apporter des solutions intéressantes à nos protagonistes. Pas de panique, selon Alain Garnier, CEO de Jamespot, il ne faut pas percevoir le RSE comme le Facebook de l’entreprise mais plutôt comme l’héritier des outils de groupware, un truc plutôt sérieux donc (voir son article “En quoi les RSE permettent-ils une bonne gouvernance de l’entreprise”, dans le livre GouvInfo 2013). Ils présentent de nombreuses fonctionnalités facilitant la mise en relation, l’identification des expertises, la collaboration au sein de communautés, de groupes projet et, d’une manière globale, le partage des connaissances au sein de l’entreprise. Outil facilitateur au niveau des échanges interne, il peut également s’ouvrir sur l’extérieur comme le relève, entre autres, Christophe Deschamps dans sa contribution au guide pratique Archimag n°45 consacré aux RSE. Il peut ainsi favoriser les échanges avec les partenaires, les fournisseurs, les clients et entre toutes les parties prenantes de l’entreprise, créant de la valeur grâce à un effet de levier social (voir l’article d’Alain Garnier dans ce même guide pratique Archimag). Pour en revenir à notre cas et à Twitter, on peut observer la pertinence de ce type d’ouverture dans le tweet suivant, qui interpelle un partenaire externe (@BCULausanne) sur un élément de la conversation le concernant.

Parties prenantes
Soulignons que la place accordée aux parties prenantes – qu’elles soient internes ou externe – est une composante essentielle de la gouvernance d’entreprise et de la gouvernance des technologies de l’information (par exemple dans le référentiel COBIT 5). Pour la gouvernance de l’information, cela se traduit par une approche transversale de l’information et une collaboration entre les différentes parties prenantes internes : gestion des risques, service juridique, records management, knowledge management, DSI, etc. Mais quid des autres parties prenantes : les utilisateurs de l’information à l’interne, les clients, les fournisseurs, les partenaires à l’externe ? Curieusement, aucune des définitions que j’ai consultées et analysées ne prend en compte ce concept. D’ailleurs, la notion de parties prenantes n’apparaît pas en tant que telle dans les écrits que j’ai parcourus, à quelques rares exceptions (par exemple, cette timide allusion dans l’introduction au dossier Gouvernance de l’information du n° 50 de Documentaliste, sciences de l’information). Je n’ai bien sûr pas été exhaustive dans mes recherches à ce jour. Il me semble néanmoins qu’il y a là matière à creuser pour les efforts de théorisation et de développement futurs du concept de gouvernance de l’information.

En attendant, les aventures de nos protagonistes se poursuivent sur Twitter :

La mort annoncée du Community Manager: beaucoup de bruit pour rien ?

Sur le web, tout va très vite. Ainsi, on peut assister en moins d’une décennie à la naissance d’un nouveau métier, à sa popularisation, à sa reconnaissance (via la création des cursus d’études et d’association) puis à sa disparition annoncée. En effet, depuis quelques mois, il est de bon temps d’annoncer la mort du community manager ou de son pendant anglophone, le social media manager (oui, je sais, CM c’est aussi de l’anglais mais apparemment le terme est peu usité hors de la francophonie).

Le débat a été relancé la semaine dernière par un billet – The Social Media Manager is Dead. Long Live Social Media – publié (ici et ) par le plutôt influent Ryan Holmes (CEO de Hootsuite, Klout score 70, contributeur entre autres du LinkedIn Thought Leader blog, c’est pas rien!). Holmes appuie notamment sa prédiction sur le fait que la demande de Social Community Manager n’a connu qu’une augmentation de croissance de 50% dans l’année écoulée selon le site de recherche d’emploi Indeed. C’est beaucoup moins que les années précédentes et, comme pour la Chine, c’est le signe que ça ne boome plus autant qu’avant même si c’est pas encore tout à fait la récession (Oh ! J’ai utilisé trois fois “c’est” dans une même phrase, mon prof de français du gymnase m’aurait trucidé !).

Quant aux arguments mis en avant par Holmes, qui cite divers auteurs, ils me semblent contestables. Selon lui, les médias sociaux seraient en passe :

  • de devenir la responsabilité de tous
  • de ne plus être considérés comme périphériques mais d’être au cœur de la stratégie des entreprises
  • de faire partie du travail de chacun

Je ne sais pas comment ça se passe dans votre entreprise, mais là où je travaille, on en est loin, très loin…

Côté francophone, Yann Heurtaux alias Shalf commet un billet plutôt rigolo intitulé : Crève, Community Manager (reste, en vrai je t’aime bien) ! dans lequel il reprend en partie les thèses d’Holmes et Cie, affirmant que “chaque employé peut / doit / va devenir (suivant votre sensibilité politique et idéologique envers la notion de marché du travail) un Community Manager et un Social Media Manager”.

[Petite digression] Cette idée de responsabilité partagée par tous me fait penser aux témoignages de professionnels de la veille que nous (Christophe Bezençon et moi-même) avons récolté récemment pour notre travail de recherche. Certains d’entre eux ont regretté que dans leur entreprise la veille soit perçue par les dirigeants comme faisant partie du travail de chacun (“un bon ingénieur fait de la veille”), ce qui se traduit dans les faits par un manque de savoir-faire, d’investissement personnel, de capitalisation et, au final, un manque d’efficacité. De la responsabilité de tous à la responsabilité de personne, il n’y a parfois qu’un pas. [Fin de la digression]

Les billets d’Holmes et d’Heurtaux ont, sans surprise, récolté passablement de commentaires. En général, les commentateurs sont en désaccord avec la prédiction en question ou tout au moins la nuance. Beaucoup remettent en question la vision du “tous Community Manager”, qui, selon eux, est inapplicable et conduirait au chaos. Il n’est pas anodin de noter que même le modérateur du blog de Hootsuite est intervenu pour nuancer les propos de son chef (je ne pense pas qu’on parle de chef à Hootsuite mais bon),  concluant que “It’s a catchy headline and a provocative theme, but rest assured; the social media manager is not dead, but nor are they alone any longer”. Comme je le disais en titre : beaucoup de bruit pour rien…

Cependant, ce débat me semble particulièrement révélateur des questionnements que soulève le phénomène 2.0. Avec le web 2.0, les réseaux sociaux –grand public, professionnels, mais aussi les RSE – le social business, les social technologies, l’entreprise 2.0, on est supposément entré dans l’ère du collaboratif, du participatif, de l’empowerment (des clients, des consommateurs, des employés) du bottom-up, de la flat organization… Qu’en est-il réellement ? Comment s’organisent la prise de parole, la conversation, l’échange d’information, le partage des connaissances d’en un tel modèle ? Peut-on réellement se passer d’éléments coordinateurs, de décideurs, de centralisateurs ? Va-t-on vers une organisation du travail et des affaires distribuée, selon le modèle des réseaux proposé par Baran ?

Networks_Baran

La question pourrait aussi se résumer ainsi : quel type de gouvernance est le mieux adapté à l’organisation de demain, qu’il s’agisse de la gouvernance d’entreprise en général ou de la gouvernance de l’information en particulier? Je tenterai de développer cette thématique dans de prochains billets et d’explorer plus avant les liens, les affinités ou les antagonismes entre RSE et gouvernance de l’information. Vos suggestions et vos commentaires sont évidemment plus que bienvenus !

La gouvernance de l’information: définitions comparées

La gouvernance de l’information, vous connaissez ? Si oui, n’hésitez pas à laisser votre définition en commentaire. Sinon, je vous propose une petite leçon de rattrapage.
La notion d’information governance, en français gouvernance de l’information ou gouvernance informationnelle apparaît en 2003 au Royaume-Uni. C’est le National Health Service (NHS) qui l’introduit dans le contexte d’un outil d’évaluation en ligne. Le terme est popularisé par ARMA International qui l’utilise dès 2008 en lien avec ses Generally Accepted Recordkeeping Principles (GARP).

Buzz word ou tendance de fond ?
Pour ma part, j’ai découvert ce concept il y a un peu plus de 2 ans, alors que je traquais les dernières tendances du domaine de la gestion de l’information pour renforcer le programme du Master ID nouvelle formule de la HEG.  En creusant un peu ici et là, j’ai estimé qu’au-delà du buzz word ou du rebranding de notions plus anciennes (en particulier le records management) il y avait quelque chose d’assez séduisant dans cette volonté d’appliquer une approche globale de l’information. J’ai donc proposé à ma hiérarchie d’analyser la possibilité de créer un module de spécialisation sur ce thème dans le Master ID, proposition qui a été retenue.

Et voilà que, deux ans plus tard, devenue étudiante de ce même Master, j’ai enfin l’occasion de me pencher plus sérieusement sur cette notion émergente (oui, je sais, ça fait rêver…) pour voir ce qu’elle recouvre exactement et tenter de déterminer s’il s’agit vraiment d’une tendance de fond. Et puisqu’il faut bien commencer quelque part, j’ai décidé de passer en revue quelques définitions, vues en classe ou repérées sur le web.

Allons, définissons !
Honneur au collaboratif, débutons par Wikipedia :
“Information governance, or IG, is an emerging term used to encompass the set of multi-disciplinary structures, policies, procedures, processes and controls implemented to manage information at an enterprise level, supporting an organization’s immediate and future regulatory, legal, risk, environmental and operational requirements.”

Pour le cabinet de conseil Gartner :
“information governance is the specification of decision rights and an accountability framework to ensure appropriate behavior in the valuation, creation, storage, use, archiving and deletion of information. It includes the processes, roles and policies, standards and metrics that ensure the effective and efficient use of information in enabling an organization to achieve its goals.”
Comme l’explique Debra Logan sur son blog en 2010 , cette définition s’inspire de celle de la gouvernance IT formulée par le même cabinet.

Dans son ouvrage de 2013 intitulé Managing Electronic Records: Methods, Best Practices, and Technologies, Robert F. Smallwood suggère que :
“IG is an ongoing program that helps organizations meet external compliance and legal demands and internal goverance rules

Côté français, serdaLAB, laboratoire de veille, d’études et de prospective du Groupe Serda propose en 2011 sa définition de ce qu’il nomme gouvernance documentaire. Il s’agit de :
“La stratégie et l’organisation définies afin de gérer, sécuriser, partager, conserver, valoriser et maîtriser l’information et la connaissance dans l’organisation et son environnement externe afin d’améliorer l’efficacité d’une organisation.”

Pour Jean-Pascal Perrein, l’un des principaux promoteurs de la GI en France, cette notion :
“est avant tout une concentration autour de l’information, de tout ce qui peut permettre de la maitriser. (…). La gouvernance de l’information est une instance facilitatrice de tous les projets dont la manipulation ou le traitement de l’information est la dominante majeure. Par exemple des projets de dématérialisation, d’automatisation de processus (ce qui alimente les BPM est l’information), d’archivage patrimonial, d’archivage probant, de Master Data Management, de réseaux sociaux et de sites collaboratifs, de messageries (Email, IM) et même d’ERP. Cette instance, de part son existence, est le point d’entrée pour bénéficier de référentiels à jour, de fondamentaux, de règles informationnelles métier, …
Son objectif est d’abord dans le développement de la réactivité de l’entreprise, puis dans le pilotage du bon usage de l’information (aspect contrôle).”

Enfin, le consultant Claude Super, propose de clarifier la notion de GI grâce à 5 mots clés : stratégie, évaluation, cycle, service et confiance. Pour lui :
“La gouvernance de l’information est bien une stratégie organisée autour de l’évaluation des données et des documents dont l’usage et les besoins de conformité encadrent un cycle de vie défini dans le référentiel de conservation. (…) Cette stratégie, de part sa capacité à améliorer le service apporté à et par l’organisation, devient moteur de développement et support de la mutation vers l’entreprise 2.0. (…) Avec la gouvernance de l’information, les contours et les règles de cet espace (de confiance) vont être non seulement définies, mais également contrôlées et mesurées dans leur application. C’est pourquoi, en s’attachant au respect des règles, la gouvernance de l’information contribue à instaurer cet espace de confiance dont elle doit en rester la garante.”

Sans être contradictoires, ces définitions présentent des variations notables, probablement dues à la spécialité d’origine de leur(s) auteur(s). Certains insistent sur les aspects de conformité règlementaire et légale et de gestion des risques (aspects RM), alors que d’autres mettent d’avantage l’accent sur le partage et l’usage de l’information et de la connaissance (aspect KM, voire veille).

Et maintenant, récapitulons !
Pour y voir plus clair, il me semble qu’un petit récapitulatif s’impose.
La GI c’est :

Quoi? Comment? Dans quel but?
Wikipedia A set of multi-disciplinary structures, policies, procedures, processes and controls Manage information at an enterprise level Supporting an organization’s immediate and future regulatory, legal, risk, environmental and operational requirements
Gartner Specification of decision rights and an accountability framework To ensure appropriate behavior in the valuation, creation, storage, use, archiving and deletion of information Ensure the effective and efficient use of information in enabling an organization to achieve its goals
Smallwood An ongoing program Help organizations meet external compliance and legal demands and internal goverance rules
serdaLAB Une stratégie et organisation Gérer, sécuriser, partager, conserver, valoriser et maîtriser l’information et la connaissance dans l’organisation et son environnement externe Améliorer l’efficacité d’une organisation
Perrein Une concentration autour de l’information Être une instance facilitatrice de tous les projets dont la manipulation ou le traitement de l’information est la dominante majeure. Etre le point d’entrée pour bénéficier de référentiels à jour, de fondamentaux, de règles informationnelles métier Son objectif est d’abord dans le développement de la réactivité de l’entreprise, puis dans le pilotage du bon usage de l’information (aspect contrôle)
Super Une stratégie organisée autour de l’évaluation des données et des documents L’usage et les besoins de conformité (des données et des documents) encadrent un cycle de vie défini dans le référentiel de conservation. Cette stratégie, de part sa capacité à améliorer le service apporté à et par l’organisation, devient moteur de développement et support de la mutation vers l’entreprise 2.0. (…) Avec la gouvernance de l’information, les contours et les règles de cet espace (de confiance) vont être non seulement définies, mais également contrôlées et mesurées dans leur application. C’est pourquoi, en s’attachant au respect des règles, la gouvernance de l’information contribue à instaurer cet espace de confiance dont elle doit en rester la garante.”

Aurais-je l’audace de tenter une méta-définition ? Allez, je tente :
La gouvernance de l’information est une stratégie organisée autour de l’information, qui définit un ensemble de politiques, de processus, de procédures et de règles permettant d’optimiser la création, le stockage, le partage, l’archivage, la sécurité et la destruction des actifs informationnels dans le but d’assurer la conformité, la réactivité et la performance de l’entreprise et de ses collaborateurs.

Je ne sais pas vous, mais moi, je suis toute essoufflée !

Le ROI de la veille ou la quête du Graal

Calculer le ROI de la veille

La question de la rentabilité de la veille préoccupe beaucoup les praticiens. Si bien que l’on assiste à une sorte de quête du Graal pour trouver la formule magique qui permettrait de calculer le ROI (return on investment) de la veille. Grâce au ROI, mesure largement répandue qui consiste à mettre en relation les coûts et les bénéfices d’une activité, d’une machine, d’un logiciel, etc., les veilleurs seraient capables de démontrer une fois pour toute aux décideurs que le jeu en vaut bien la chandelle. Prochainement, un webinar proposé par la SLA et animé par Jan Herring, consultant et auteur expérimenté dans le domaine de la veille, proposera ni plus ni moins de calculer le ROI de la veille (Calculating the ROI of Competitive Intelligence). Nous avons hâte de le suivre !

Une mesure pas si objective

Intuitivement, on conçoit le ROI comme une mesure simple, objective et quantitative (le bénéfice divisé par les coûts). Pourtant, en consultant les publications consacrées au ROI de la veille, on s’aperçoit que toutes sortes de méthodes de calculs sont proposées, sophistiqués, souvent subjectives et qualitatives. La littérature scientifique en offre deux exemples particulièrement parlants. Davison crée en 2001 son ROCII (return on competitive intelligence investment) en s’inspirant de ce qui se fait dans le domaine de la publicité. Ce modèle repose en fait essentiellement sur l’atteinte des objectifs et la mesure de la satisfaction du client. On est donc bien éloigné d’une évaluation objective de l’efficience de l’activité de veille. Quant à Kilmetz et Bridge, leur proposition de calcul du ROI est en fait une évaluation de l’opportunité ou non d’intégrer la veille dans un projet en élaborant différents scénarios. Ce qui laisse une certaine marge à l’interprétation… En somme, comme le relève Fillias et Guilain dans leur white paper sur le ROI d’un logiciel de veille, « le ROI est donc, avant tout, le résultat d’un accord entre les parties prenantes. ». Calculer le ROI de la veille, ce n’est pas prouver une fois pour toute qu’elle est rentable mais bien démontrer, dans une situation donnée, à l’aide de critères définis en accords avec le management (gain de temps, réduction des coûts, etc.) qu’elle apporte de la valeur. De fait, force est de constater que le calcul de ROI n’est possible que dans de rares cas. Il peut s’appliquer de manière ponctuelle à des projets spécifiques mais n’est pas adapté à l’évaluation de l’ensemble de l’activité de veille.

La Balanced Scorecard, un outil de mesure pluriel

Au fond, le ROI semble être tout simplement une notion inadaptée pour rendre compte de l’impact que peut avoir un dispositif de veille sur la performance d’une entreprise. Les bénéfices de la veille sont souvent indirects, intangibles et pas nécessairement de nature purement financière. Il semble donc préférable de se tourner vers des modèles d’évaluation multidimensionnels de la performance de type Balanced Scorecard (en français, tableau de bord prospectif). La Balanced Scorecard (BSC) a été créé par Kaplan et Norton en 1992. Faisant le constat de l’insuffisance des mesures de performances financières traditionnelles pour piloter les entreprises dans un environnement de plus en plus compétitif, les auteurs ont mis sur pied un modèle qui décline la stratégie de l’entreprise selon 4 perspectives : client, interne (processus), innovation & apprentissage et financière. Pour chacun de ces axes, des objectifs sont fixés et des indicateurs sont définis pour mesurer l’atteinte de ces objectifs. Ce modèle paraît particulièrement bien adapté à la veille. En effet, la BSC est un instrument souple, qui s’adapte à différents contextes et qui permet au service de veille de s’aligner sur les objectifs stratégiques de l’organisation. Au-delà des objectifs commerciaux et financiers, la fonction veille pourra mettre en avant des bénéfices tels qu’un meilleur partage des connaissances (axes innovation & apprentissage) ou des gains de temps pour d’autres services (axe processus). Deux études de cas (Viscount 2002,Pirttimäki, Lönnqvist, Karjaluoto 2006) que nous avons consultées donnent des exemples d’utilisation de la BSC pour mesurer l’efficacité et l’impact de la veille. Les entreprises suisses utilisent-elle également ce type d’outil ? C’est ce que la partie terrain de notre recherche nous permettra de découvrir dans les prochaines semaines.

Ce billet est paru originellement sur Recherche d’ID, le carnet de recherche des étudiants du master en information documentaire de la Haute école de gestion de Genève