Diplôme, petits fours et nostalgie (un brin seulement!)

Depuis hier c’est officiel, je suis diplômée du Master ID. Après deux années passées à cumuler boulot, études et vie de famille, me voici enfin “masterisée” et l’heure du bilan a sonné. Qu’est-ce qu’il me reste de cette expérience?Remise des diplomes

  1. un mug, une feuille A4 cartonnée et une photo souvenir (le tout gracieusement offert par la HEG lors de la cérémonie de remise des diplômes)
  2. un travail de recherche sur l’évaluation de la performance de la veille, dont une version abrégée devrait paraître bientôt dans une revue spécialisée
  3. un travail de Master sur la gestion prévisionnelle du personnel dans une bibliothèque universitaire
  4. des anciens camarades (malheureusement on n’a pas réussi à faire une photo de groupe!) que j’aurais sans doute le plaisir de côtoyer à nouveau dans mon avenir professionnel
  5. le plaisir d’apprendre, de goûter une nouvelle fois à la vie d’étudiante, bien que ce soit légèrement différent la trentaine passée (disons un peu moins rock’n’roll!)
  6. un sentiment d’accomplissement et un soupçon de fierté
  7. des compétences managériales, une méthodologie solide en matière de résolution de problème et de conduite de projet

Lors de discussions récentes avec des diplômés du Bachelor ID qui ont déjà quelques années d’expérience professionnelle à leur actif, je me suis aperçue que plusieurs d’entre eux étaient tentés par l’expérience Master ID. Je les ai bien sûr encouragé dans cette voie tout en leur conseillant de bien réfléchir aux efforts qu’ils devront consentir et en leur rappelant les contraintes liées à la formation (deux jours de cours par semaine, les déplacements jusqu’à Battelle, des travaux d’envergure à réaliser, etc.).

Si vous aussi êtes intéressé par ce cursus, n’hésitez pas à prendre contact avec moi (via Twitter ou LinkedIn). Je vous ferai part de mon expérience et vous renseignerai volontiers sur le contenu des cours, la charge de travail et la compatibilité des études avec votre activité professionnelle et/ou vos engagement familiaux.

Les mémoires du Master ID sont en ligne

Ça y est! Les mémoires de Master de la volée 2012-2014 ayant une note supérieure ou égale à 5 sont enfin disponibles sur rerodoc! Marketing des bibliothèques, stratégies de veille, linked open data, gestion du personnel… les thématiques sont variées et susceptibles d’assouvir toutes les curiosités.

Mon mémoire sur la gestion prévisionnelle du personnel en bibliothèque universitaire fait partie du lot. Vos commentaires sont les bienvenus

La gouvernance de l’information à l’épreuve des réseaux sociaux d’entreprise

Parce que j’ai constaté dernièrement que ma tentative de définitions comparées de la gouvernance de l’information suscitait une certaine curiosité (merci les stats de WordPress), je me suis dis qu’il ne serait peut-être pas vain de partager un essai que j’ai rédigé voilà déjà une année dans le cadre de la spécialisation “gouvernance de l’information du Master ID.

La gouvernance de l’information à l’épreuve des réseaux sociaux d’entreprise_Aurélie Roulet

Vos commentaires, réactions ou compléments sont les bienvenus!

Une page se tourne : ciao Master ID

Avec un peu d’avance sur le programme officiel (bébé en vue oblige), j’ai défendu mercredi mon travail de master sur la gestion prévisionnelle du personnel dans une bibliothèque universitaire.

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J’ai eu énormément de plaisir à effectuer ce travail de master sur une thématique peu traditionnelle pour notre domaine mais néanmoins très importante. En effet, dans un environnement en profonde transformation tel celui des bibliothèques universitaires, une gestion anticipatrice des ressources humaines est déterminante pour affronter les défis futurs.

La soutenance s’est très bien déroulée, la discussion qui a suivi était fort intéressante et mon mémoire devrait être accessible dans rerodoc prochainement. En guise d’amuse-bouche, voici le résumé:

Ce travail de Master porte sur la gestion prévisionnelle du personnel dans le cadre d’une bibliothèque universitaire en Suisse romande. Les bibliothèques universitaires sont confrontées à une évolution permanente et rapide de leur environnement. Pour y faire face, elles doivent impérativement anticiper l’avenir et développer les compétences de leur personnel. Dans cette optique, une démarche formalisée de gestion prévisionnelle du personnel peut représenter un réel atout.

Une première partie théorique évoque les changements et les tendances qui se profilent dans le monde des bibliothèques universitaires. Elle met en évidence la nécessité de faire évoluer les compétences des collaborateurs afin de pouvoir prendre en charge des activités nouvelles. La littérature consacrée à la gestion prévisionnelle du personnel (GPP) est passée en revue et illustrée par des exemples de bibliothèques ayant entrepris des démarches de GPP.

Une seconde partie présente une étude de terrain qui vise à dresser un état des lieux de la GPP à la Bibliothèque cantonale et universitaire de Lausanne (BCUL). Douze entretiens individuels ont été menés et des documents internes en lien avec la gestion des ressources humaines ont été analysés. La méthodologie adoptée comprend l’élaboration d’un outil d’autodiagnostic, proposé en annexe, qui peut être réutilisé par d’autres bibliothèques. L’état des lieux révèle que la démarche de GPP de la BCUL est peu structurée, informelle et qu’elle relève uniquement de la direction. Des propositions sont formulées pour faire évoluer cette démarche et permettre à la BCUL de développer les compétences nécessaires pour mener à bien ses missions dans les années à venir.

 

Compte rendu: Regards croisés sur les métiers des sciences de l’information

Depuis bientôt quatre ans, en ma qualité d’assistante à la HEG et de professionnelle concernée, je suis avec attention les questionnements sur l’évolution des métiers. A ce titre, j’ai accepté l’invitation d’Infoclio à rendre compte du dernier ouvrage de Jean-Philippe Accart  Regards croisés sur les métiers des sciences de l’information: bibliothèques, archives, documentation, musées. D’autres l’ont commenté avant moi et  y ont trouvé “une réflexion approfondie sur les changements en cours et quelques fondamentaux concernant ces métiers.” Personnellement, je suis plus réservée sur la profondeur de l’analyse mais il ne fait aucun doute que les futurs étudiants du cours Culture et identité professionnelle y trouverons de quoi alimenter leurs fiches signalétiques.

Evaluation de la performance et de l’impact de la veille : le mémoire est en ligne

Tel est le titre du mémoire issu du projet de recherche que nous avons mené, Christophe Bezençon et moi entre février (bon, soyons honnêtes… avril) 2013 et janvier 2014 dans le cadre du Master en information documentaire de la HEG.

En une quarantaine de pages, nous passons en revue la littérature traitant de l’évaluation de la performance et de l’impact de la veille, présentons les résultats d’une petite enquête auprès de sept praticiens en Suisse puis proposons un outil générique d’évaluation de la veille basé sur la Balanced Scorecard et inspiré de la méthodologie COBIT 5.

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Ce mémoire est maintenant disponible sur rérodoc.

La bonne personne au bon endroit au bon moment : aussi dans les bibliothèques ?

Tous les professionnels de l’information connaissent la devise: “la bonne information à la bonne personne au bon moment.” Il existe un credo similaire dans le domaine des ressources humaines: “la bonne personne  au bon endroit au bon moment (qui fasse ce qu’il faut) .” Les anglo-saxons appellent cela le succession planning. Dans son ouvrage Effective Succession Planning, William Rothwell décrit cette démarche comme “un effort délibéré et systématique d’une organisation d’assurer la continuité dans les postes clés d’encadrement, de retenir et de développer le capital intellectuel et les connaissances et d’encourager l’avancement individuel.”

En Suisse,  ce qui se rapproche le plus de cette approche est ce qu’Yves Emery et François Gonin nomment dans leur ouvrage Gérer les ressources humaines (2009) la gestion prévisionnelle du personnel. Il s’agit du « processus par lequel  l’organisation  identifie ses besoins en ressources humaines, quantitatifs et qualitatifs, en fonction de l’évolution prévisible de l’organisation et du personnel en place, afin d’optimiser la gestion des effectifs ». Ce processus chapeaute en quelque sorte tous les autres processus RH. Il affirme une approche stratégique et anticipative des ressources humaines et entretient des liens étroits avec la gestion de la performance et le développement des compétences.

Ces concepts sont-ils appliqués dans les grandes bibliothèques ? Paula Singer et Gail Griffith rapportent plusieurs initiatives de ce type dans des bibliothèques américaines. Leur livre Succession planning in the library (2010) est une boîte à outil très pratique pour mettre en place une planification de la relève dans le contexte d’une bibliothèque. Mais peut-on appliquer ces techniques dans le contexte d’une bibliothèque universitaire en Suisse ?

C’est à cette question que tentera de répondre mon travail de master avec comme terrain de recherche la bibliothèque universitaire de Lausanne. Il s’agira de faire le point sur les techniques de gestion RH actuelles et d’analyser dans quelle mesure des principes et des outils de gestion prévisionnelle et de planification de la relève pourraient être implantés dans une telle institution. J’essayerai de proposer des solutions pragmatiques et applicables pour que le personnel puisse s’adapter et disposer des compétences nécessaires pour assurer les missions futures d’une bibliothèque académique.

Ce que les veilleurs pourraient apprendre des bibliothécaires

Nos billets précédents abordaient diverses considérations issues de notre revue de la littérature sur l’évaluation de la veille. Il est temps maintenant de communiquer quelque peu sur la phase terrain de notre recherche. Nous avons interrogé sept praticiens de la veille actifs dans des contextes organisationnels très variés (tailles des entreprises, domaines d’activité).  Interrogés sur le types d’indicateurs utilisés, trois praticiens nous on répondu qu’ils n’en avaient tout simplement aucun, hormis des retours informels de la part des clients. Les quatre autres procèdent à des mesures de l’output, soit des résultats tangibles et directs de l’activité de veille : nombre de rapports produits, nombre de réunions et, pour ceux qui disposent d’une plateforme, statistiques de consultation et d’usage.

Pratique et évaluation de la veille dans les entreprises interrogées

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Mesurer ou ne pas mesurer ?

Les raisons de cette absence d’outil formel d’évaluation sont diverses. Certains disent ne pas savoir comment s’y prendre pour mesurer les résultats de la veille. Nous l’avions vu dans la littérature, la veille, par son caractère intangible, ne se laisse pas évaluer facilement. Mais ce qui nous a surpris, c’est que la majorité des personnes interrogées semblent carrément douter de l’utilité d’un tel outil. « Le meilleur indicateur, c’est de se maintenir dans l’organigramme », affirme un professionnel qui coordonne un réseau d’une quinzaine de contributeurs dans une entreprise publique. Si les dirigeants pensent que la veille est utile, s’ils lui allouent des ressources, c’est qu’elle est utile. Point. Un autre praticien nous tiens a peu près le même discours avant de reconnaître que lors de l’arrivée d’un nouveau manager, peu familier de la veille, il s’est senti menacé et a pris des mesures pour améliorer la visibilité de son service.

Il semble donc que les praticiens de la veille adoptent une attitude passive et réactive face à la problématique de l’évaluation. Cette attitude comporte des risques car elle repose entièrement sur l’idée que les dirigeants se font de la veille et de son utilité. En cas de changement au niveau de la direction, tout peut être remis en question. Et si la nouvelle direction demande au service de veille de rendre des comptes, il se retrouvera démunis. Jan Herring, qui a conduit une recherche auprès de dix-huit managers clients de la veille, remarque que lorsque le dispositif de veille est évalué a posteriori cela peut se retourner contre le service : « Furthermore, it appears that on more than one occasion CI projects or even programs may have been evaluated after the fact, and in one case, their “afterthought” evaluation had been used as justification for significantly reducing the company’s CI program ».

Les bibliothèques comme exemple

Les bibliothèques ont une longue tradition d’évaluation de leur activité. Si elle s’est longtemps cantonnée à des mesures de l’output (nombre de livres, de prêts, de visiteurs, etc.), l’évaluation des bibliothèque a grandement évolué au cours des dernières décennies, en particulier dans les pays anglo-saxons. Confrontées à des coupes budgétaires, remises en question de toutes parts, les bibliothèques ont compris qu’une approche attentiste de la question n’était plus possible. Elles ont alors développé un véritable arsenal pour démontrer leur valeur et mettre en évidences leurs retombées économiques et sociales : évaluation contingente, analyse coûts/bénéfices, retour social sur investissement, etc. Ces approches sont bien résumées dans un article paru dans le BBF et dans l’excellente conférence que Françoise Dubosson a donnée en octobre dernier à la HEG (voir l’enregistrement  et les dias commentés).

Des études comme celles de la British Library (Measuring our value et 2004 et Increasing our value en 2013) peuvent s’avérer complexes et coûteuses et il y a peu de chances qu’un service de veille en entreprise se lance de lui-même dans une telle démarche. En revanche, elles offrent des pistes intéressantes pour des futures recherches dans le domaine de la veille. Pourquoi ne pas tenter de transposer ce type d’évaluation économique au domaine de la veille dans les entreprises ? (Précisions que notre étude n’a pas cette ambition puisqu’elle cherche plutôt à fournir aux professionnels un outil d’évaluation applicable au quotidien.)

Dans un registre beaucoup plus simple et moins coûteux, les veilleurs pourraient toutefois s’inspirer des pratiques des bibliothèques. La collecte de success stories   par exemple, peut être aisément mise en œuvre et permet de démontrer la valeur d’un service grâce à des exemples concrets. Rien de tel n’est mis en place pour l’instant dans les entreprises que nous avons analysées. Plusieurs praticiens nous ont même confié leur crainte de provoquer des jalousies dans d’autres services s’ils mettaient trop en avant leur activité. Pour vivre heureux, vivons caché ? Pas sûr que cette attitude soit la meilleure alliée de la veille dans les entreprises.

Ce billet est paru originellement sur Recherche d’ID.

Spécial fête des morts: Dewey, Cutter, Otlet, Ranganathan

Ou comment les bibliothécaires se sont laissés déposséder de l’expertise en matière d’organisation des connaissances.

Les consultants sont payés pour dispenser des conseils et afficher des certitudes. Les étudiants payent (certes pas beaucoup dans les hautes écoles suisses mais quand même) pour acquérir des connaissances, réfléchir et, pourquoi pas, développer un esprit critique. Hier, une remarque d’un consultant qui intervenait dans notre spécialisation sur la gouvernance de l’information m’a laissée plus que songeuse. En gros il prétendait qu’avant les tags (donc il y a environ 10 ans à un croire son récent billet), il n’y avait pas de taxonomie. On devait se contenter de l’arborescence du file system : dossier, sous-dossier., etc. Et de nous demander si on était “à l’aise avec la notion de tags”. Alors oui, on est plutôt à l’aise avec la notion de tags merci. Et aussi avec celles de taxonomie, de classification, de vocabulaire contrôlé, de thésaurus, de métadonnées…on est des professionnels de l’information quoi ! Mais pourquoi est-ce que ça ne lui paraissait pas évident ? Pourquoi faisait-il remonter l’idée de taxonomie à la possibilité de taguer librement du contenu sur le web ?

J’aurais tendance à penser que les torts sont partagés. D’une part, notre intervenant aurait peut-être pu prendre un peu de recul et creuser d’avantage son sujet.  Mais les consultants, on l’a dit, ne sont pas vraiment payés pour ça. D’autre part, il faut bien avouer que dans le monde de l’entreprise, les professionnels de l’information (bibliothécaires, documentalistes, archivistes) n’ont tout simplement pas su se positionner en tant qu’experts de l’organisation de la connaissance. Il se sont fait prendre de vitesse par les informaticiens et les consultants et sont restés au bord de la route, incapables de transposer leur savoir-faire et leur expertise dans le nouvel environnement documentaire créé par le web. Et pourtant, tout était là : la classification depuis Dewey (1851 – 1931) et Otlet (1868 – 1944), l’indexation matière depuis Cutter (1837 – 1903), les facettes depuis Ranganathan (1892 – 1972).

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Charles A. Cutter : extrait de Rules for a dictionary catalog, 1904

Comment les professionnels de l’information devraient-il réagir ? Faut-il adapter la formation des bibliothécaires, documentalistes et archivistes ? Créer de nouveaux cursus comme le Master Architecture de l’Information de l’ENS de Lyon.  Sans doute. Mais que proposer aux professionnels actuellement en poste, qui se retrouvent marginalisés voire carrément écartés de projets d’organisation du savoir ou de gouvernance informationnelle ? Si vous avez des suggestions, je vous serais très reconnaissante de laisser un commentaire ci-dessous.

Pour ceux qui souhaiteraient en savoir plus sur les différentes formes d’organisation du savoir, je vous conseille la lecture de ces quelques pages :

En quoi le RSE modifie-t-il le paysage documentaire ?

Le réseau social d’entreprise trouve progressivement sa place dans divers types d’organisations avec l’ambition de favoriser le partage de l’information et la collaboration entre les employés. Mais comment s’insère-t-il dans l’environnement documentaires existant ? Une conférence récente organisée par l’ADBS intitulée “RSE, un outil documentaire ?“, que j’ai déjà évoquée dans un autre billet, s’intéressait précisément à ce sujet. L’exposé et le débat qui a suivi n’ont apporté que des réponses partielles à cette question très intéressante qui mérite un plus large développement.

Des individus et des conversations “documentarisés”

Prenons comme point de départ une situation commune dans le monde de l’entreprise : que fait-on en général lorsqu’on a besoin d’un renseignement sur son lieu de travail ? Dans la grande majorité des cas, on s’adresse à un ou une collègue que l’on juge susceptible de posséder l’information en question ou de savoir où la trouver. Habituellement, cet échange à lieu oralement en face à face ou par téléphone. Il n’y en a donc pas de trace (si ce n’est peut-être sur les serveurs de la NSA !) et on se trouve là dans le domaine de ce que le knowledge management désigne comme la connaissance tacite. Avec un réseau social d’entreprise, cet échange peut avoir lieu par écrit, dans un espace conversationnel public ou privé. La connaissance partagée sera donc consignée, enregistrée et potentiellement réutilisable par d’autres. Une conversation au sein d’un RSE devient donc, en tant qu’objet porteur d’une information consignée un document tel que définit par les théoriciens des sciences de l’information dont Jean-Michel Salaün. Elle présentera alors les deux fonctions complémentaires du document : prouver (fonction qui intéresse plus particulièrement le RM) et transmettre (fonction clé pour le KM). Autre élément caractéristique des RSE, les profils enrichis peuvent être compris comme une “documentarisation” des personnes – le “je” document de Salaün. Un “je” document qui s’exprime, donne son avis, commente, recommande d’autres documents. Avec le RSE, les employés, leurs avis et leurs conversations s’invitent donc dans l’environnement documentaire des entreprises créant de nouvelles possibilités de transmission et de partage de l’information mais aussi de nouveaux défis : Comment éviter le chaos informationnel sans fixer des règles trop rigides qui menacerait la fluidité des échanges ? Comment améliorer la circulation de l’information  tout en assurant la sécurité des données et le respect de la confidentialité. Que faut-il conserver à moyen et long terme ?

Une évolution nécessaire de l’approche traditionnelle

A l’aune des pratiques traditionnelles en matière de gestion documentaire dans l’entreprise, le RSE peut sembler être l’ennemi à combattre. Ainsi, dans son deuxième livre blanc consacré à la gouvernance documentaire, SerdaLAB – constatant que la majorité des RSE sont totalement autonomes du reste du SI et que seuls 7% d’entre eux sont connectés à la solution ECM – affirme que :

“Les notions de «gouvernance» et de «RSE» apparaissent totalement déconnectées l’une de l’autre, pire le «RSE» semble ni intégré et très peu articulé avec le système d’information de l’entreprise”

Bien sûr, la problématique de l’intégration du RSE avec les autres composantes du SI d’entreprise et fondamentale. Elle semble être en progrès selon l’étude 2013 du cabinet spécialisé Lecko qui passe en revue les différentes solutions existantes. Mais au-delà de l’intégration avec des solutions de gestion documentaire classique, ne faudrait-il pas reconnaître que les RSE possèdent leurs propres atouts dans une perspective de gouvernance informationnelle ? C’est en tout cas l’avis d’Alain Garnier qui dans le livre blanc Gouvinfo 2013, esquisse les apports du RSE à la gouvernance de l’information :

  • Il permet de structurer l’information en l’organisant autour de groupes et de thèmes
  • Il apporte un contexte autour des documents en donnant des indications sur ces auteurs
  • Il fournit un historique autour des documents et permet de suivre les différentes étapes de sa constitution (document initial, commentaires, versions successives, etc.) jusqu’au document final

A cela on pourrait ajouter que les fonctionnalités de tagging et la possibilité de noter l’utilité d’une information œuvrent également à une meilleure structuration de l’information, facilitant la recherche et la sélection de l’information. Pour rester pertinentes, la gestion documentaire et, à plus forte raison, la gouvernance de l’information vont devoir intégrer ces nouvelles formes de documents et ces nouvelles pratiques informationnelles centrées sur l’individu.